“椰树”的事业需要千千万万的“椰树”人去创造和延续，百年椰树的宏伟蓝图更是需要一代又一代的接班人去实现和达成。

早在五年前，“椰树”已将培养和选拔接班人的工作摆在了议事日程。到现在为止，该集团已完成新老交替，形成了“五四三”三级领导梯队，即“五”，是王光兴董事长等打江山的创业元老功臣按照规范的法人治理结构转到董事会，董事平均年龄57岁，他们在企业中发挥掌舵、协调、监督的作用，重点是放手培养企业接班人。

“四”，是选择了一批年富力强的人才充实到集团经营班子，这些人才平均年龄43岁，具有大专以上学历（其中两名研究生）。他们在本企业工作至少10年以上，经历了市场的摸爬滚打，拥有丰富的生产经营管理经验。

“三”，是从企业众多骨干中优选一批者，充实到各公司的经营班子。他们平均年龄37岁，均具有大专以上学历，在本企业至少有五年以上工作经历。

该集团结合自身18年来的实践，总结提炼出一套独具文化特色的用人原则，即“二有三不”（“二有”：有德有才者重用、有才无德者不用，“三不”：不唯文凭资历重厂龄、不唯个人缺点重业绩、不可偏听偏信重证据）。同时，借鉴美国通用电气公司、摩托罗拉公司、宝洁公司、波音公司等西方企业很早就形成了从内部选拔、培养与任用的用人策略与机制，该集团实行三个“五”培养，外来人才放在基层考察，企业接班人一定从内部提拔的人才战略。个“五”就是引进外来人才要先到企业基层接受5年以上的品德与能力考察，合格后提拔到中层。第二个“五”就是在中层岗位上再接受5年以上（共10年以上）的考察，成熟的可以提拔当市场副职领导。第三个“五”就是当副职5年以上（共15年以上），经考验确实胜任的，才提拔当企业接班人。近期，根据此原则，该集团选拔出两名第二梯队接班人，其中的佼佼者之一，就是勇于创新、追求、乐于奉献的梁振泽同志。该集团董事会全体成员一致同意，拟提名梁振泽同志担任椰树员工持股会理事会副理事长职务；该集团国有和民营两个用人审批委员会经过审议，以97%的无记名投票支持率（出席37人）同意了董事会和理事会的提名；在有782人参加的无记名民主测评中，90%以上的人赞同董事会、理事会和用人审批委员会的意见。

一、清正廉洁，率先垂范，始终保持艰苦奋斗的作风

梁振泽同志顾大局、识大体。不论身处何位置，分管多重要的权力部门，他都能正确对待，见困难就上，见利益就让，不计较个人的利益得失。在制罐公司期间，他设立审计部门，规范采购程序，对设备引进、原材料和配件采购实行多方谈价，变少数人决定为大家民主决策，透明度高。担任集团副总后，他分管比较敏感的基建和运输等部门，但从不利用手中权力谋取私利，他不仅牢记王总裁关于“工程费用要严格控制，在项目实施中该做什么不该做什么，要心中有数，不能让工程队牵着鼻子走，要树立自己形象”的告诫，而且以身作则，谢绝来自客户的一切吃喝邀请，强调有事现场解决，项目在办公室讨论，决不同施工单位进茶馆、下饭店。在调整运输价格谈判时，很多客户找上门来要求和他沟通，他都不与客户单独接触，而是授权给价格小组和监督部门去谈，不插手具体过程，把不讲诚信、缺乏实力的运输企业排除在合作之外，抬高合作门槛，运输质量。这些年来，对客户给予的任何恩惠他都予以拒绝，廉洁奉公，不卑不亢；对具体业务，他从不搞“暗箱操作”，主动要求审计、稽查等监督部门全程参与，自觉接受监督，口碑极好。

二、勤勉善学，能力超群，在工作实践中锻炼成才

梁振泽同志今年44岁，海南海口人，从1992年加入“椰树”，至今已有12年的厂龄，在职研究生学历。他刚来“椰树”时，只是制罐公司的一名电气维修工。对于这样的起点，当时他一个要好的朋友曾经劝他放弃，但他不为所动，义无反顾。由于他肯动脑筋，钻劲十足，熟练掌握了各种设备的电路图和维修技术，很快升任为技术员；1994年6月，升任设备科长；1996年10月，他已经成为了制罐公司的厂长助理；在这个位置上，组织协调、管理能力得到了的锻炼，他初步展现出其出色的才干，并在实践中创出了成绩。1997年9月，升任副总经理；2000年7月，正式升任为制罐公司总经理，其后还兼任了联运公司的总经理；2001年10月至今，任集团副总经理。从梁振泽同志的成长历程来看，其有一个显著的特点，即脚踏实地，责任心强，工作主动性高，始终把企业的根本利益和长远利益作为执行工作的出发点和落脚点。

1、加强技术改造，创造性地执行任务。1994年，针对裁板机在生产过程中废品率高、浪费严重的情况，梁振泽同志对剪铁工序进行研究，发现因道工序落铁位置不准确，通过送铁系统后出现斜铁，送入第二道工序后，剪出的罐身铁误差大，造成废铁。找出原因后，他着手进行改造，在设备上安装了两个电子眼，监测铁皮是否同步，如不同步，设备就自动停机。通过这一技术改造，废品率大幅降低。

2、寻求管理突破，实现挖潜增效。2001年，梁振泽同志做了两项工作以严格生产成本核算：一是在分公司中建立审计部，规范采购程序，实行民主决策，完善内部约束机制；二是划小成本核算单位，推行以机台为单元的成本核算管理，使各管理人员、班长、机长不但要关心所管设备的正常运行，还要管好所属范围的人财物的使用，实现了过去由管理人员控制成本到机台人员主动控制成本的根本转变。这一转变令制罐公司2001年的单位成本同比下降5.32%，企业效益有了显著提高。

3、无私传授经验，培养后备力量。在制罐公司期间，梁振泽同志深深体会到，要使设备维修工作上新台阶，光靠几个技术骨干是远远不够的，必须打破一人独霸技术的现象，建立起一个技术水平高的团队。在麦烈新总经理的大力支持下，他对有培养前途的大学生，包括机台操作人员进行了悉心指导，不断提高他们的实战技能。在他和有关领导的推动下，制罐公司内不仅形成了一支业务精通、责任心强的技术队伍，而且还把技术管理领导从繁忙的设备维修工作中解放出来，使他们能够把更多的精力放在现场管理、质量管理和人员管理上来，从而促进了公司各项工作的快步发展。

4、规范内部管理，维护集团利益。接管联运公司工作后，针对凹罐、破损投诉较多、运输成本较高的情况，梁振泽同志从规范内部管理入手，健全各种规章制度，严格审批手续，促使有关部门及时提供准确的管理数据；敢于对一些不称职的中转仓人员进行处理；采取以集装箱运输为主、散装船运输为辅的措施，直接同有实力、讲信誉大公司合作，重新确定运输价格。这一举措的直接效果就是2002年的凹罐、破损产品投诉大大减少，运输成本也逐渐下降。

5、控制资金使用，把好工程质量关。同环保公司签订污水站设备安装项目合同前，梁振泽同志一方面要求承建单位报出设备型号、规格、生产厂家和价格，安排工程部组织人员进行市场价格调查等，另一方面要求审计科派员到市场调查，然后综合双方调查结果，后同审计、稽查及工程等部门一起同对方进行价格谈判，使价格下降30%。已调试使用的污水处理站在保质、保量方面效果较好；同时，由于工程质量严抓不懈，目前尚未完工的文华宿舍区已被初评为优质工程。

6、坚持以身作则，发扬艰苦创业精神。梁振泽同志在负责制罐公司设备维修工作期间，以厂为家，几乎每天十多小时在生产线；当上分公司总经理以后仍然保持艰苦创业的作风，以任劳任怨的工作精神去影响和感染他人。2000年10月百年未遇的大洪水一连三天威胁着紧挨龙昆沟厂区的设备，他身先士卒带领员工奋战一昼夜，保护了价值4000多万元的设备。“非典”期间，他倾情工作，带领员工采取严格措施，有效地防止“非典”侵入。

三、业绩骄人，身经百战，能够为企业独挡一面

高度的责任感，善于学习，积极奋进，勇于创新，使梁振泽同志在“椰树”的十多年的工作中成绩显著。在制罐公司任职期间，通过技术改造和革新节约111.73万元，在管理上采取有效措施，降低各项成本，为公司节约212.38万元。分管联运公司工作期间，采取多种整改措施，严格控制运输成本，在运量增加的情况下，使成本同比下降3.62%，节约费用62万元，扭亏为盈，创造利润29.15万元。分管集团工程部后，在龙华厂区，第二工业城两个污水处理站建设安装项目中，多方收集设备价格信息，与负责该项目的公司展开多轮谈判，迫使对方把价格下降30%，为集团节约170多万元。十年来共创造了585.26万元的业绩。

有为就会有位，梁振泽同志汲取了“椰树”文化的养份，在实践锻炼中逐渐成熟成才，在拼搏和创新中创出了骄人业绩，实践证明，已在企业服务了12年的梁振泽同志是一位靠得住、有本事、爱企业的人才，确实符合了“椰树”用人原则的第二梯队领导干部。