椰树集团经过18年的改革与发展，总结提炼出一套独具文化特色的用人原则，即“二有三不”（“二有”：有德有才者重用、有才无德者不用，“三不”：不唯文凭资历重厂龄、不唯个人缺点重业绩、不可偏听偏信重证据）。借鉴美国通用电气公司、摩托罗拉公司、宝洁公司、波音公司等西方企业很早就形成了从内部选拔、培养与任用的用人策略与机制，该集团实行三个“五”培养，外来人才放在基层考察，企业接班人一定从内部提拔的人才战略。个“五”就是引进外来人才要先到企业基层接受5年以上的品德与能力考察，合格后提拔到中层。第二个“五”就是在中层岗位上再接受5年以上（共10年以上）的考察，成熟的可以提拔当市场副职领导。第三个“五”就是当副职5年以上（共15年以上），经考验确实胜任的，才提拔当企业接班人。近期，该集团根据此用人原则选拔出一批第二梯队接班人，其中的佼佼者之一，就是凭着胆量和智慧把一个连换两任厂长仍无法扭亏的分厂变成盈利近2000万元的陈运飞同志。该集团董事会全体成员一致同意，拟提名陈运飞同志担任该集团常务副总经理职务；该集团国有和民营两个用人审批委员会经审议，以92%的无记名投票支持率（出席37人）同意了董事会的提名；在有785人参加的无记名民主测评中，90%以上的人赞同董事会和用人审批委员会的意见。由此可见，已在“椰树”工作了15年的陈运飞同志是信得过，受员工拥护的，而且其管理能力出众，实战经验丰富，更为企业创造了可观的经济效益。
为了让企业后继有人、稳定发展，早在2000年，“椰树”就开始酝酿创造一个让元老功臣顺利退出的金台阶，并着手培养企业接班人，到现在为止，该集团已完成新老交替，形成了“五四三”三级领导梯队，即“五”，是创业元老功臣顺利转到董事会，董事平均年龄57岁，他们在企业中起着掌舵、协调、监督的作用。“四”，是选择了一批年富力强的人才充实到集团经营班子，这些人才平均年龄43岁，具有大专以上学历（其中两名研究生）。他们在本企业工作至少10年以上，经历了市场的摸爬滚打，拥有丰富的生产经营管理经验。“三”，是从企业众多骨干中优选一批者，充实到各公司的经营班子。他们平均年龄37岁，均具有大专以上学历，在本企业至少有五年以上工作经历。陈运飞同志无论从品德、才干方面，还是从工作经验和成绩上来看，均契合了该集团“二有三不”的用人原则，当然成为了该集团第二梯队接班人选之一。
一、刚正无私，忠诚廉洁，全心全意为企业谋发展
有句话说得好，有德有才是“精品”，有德无才是“废品”，无德无才是“毒品”。司马光认为，取士之道，当以德之先，其次经术，其次政中，其次艺能。可见，德乃立人之本，成事之魂。“椰树”在培养和选拔企业第二梯队接班人时将“德”放在了首位。
陈运飞同志是军人出身，自小养成了严谨自律、大胆豪迈的性格，为人正直、诚恳，对事业全身心投入。在主管一分公司的11年间，他通过开发产品扩大销路，让大部分的工人都有工干。同时加强管理，以制度管人，激励工人多劳多得，大大改变了一分厂的生产面貌；在原材料、包装物的采购上，坚持公开投标、货比三家和民主决策的“阳光作业”，其纸箱采购被集团审计部门公认为价格低、质量好的单位之一。在营销总公司任董事长期间，2003年，制定营销政策时，他维护集团利益，不拿原则做“人情”，始终不偏不倚，让各地经销商心服口服，为2003年的费用控制和销量增长起到很重要的作用。陈运飞同志十分关心职工的生活情况，常常慷慨解囊援助家中有困难的营销人员。逢年过节，他知道自己分身无术，不能到所有的市场上去给营销经理打气，便通过新浪网给的营销经理发手机短信，鼓励他们努力做好市场工作。此外，他廉洁奉公，防腐拒变，多年来，他累计上缴“好处费”达44900元。
二、能力出众，思路创新，从内部基层锻炼成长
“椰树”把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不惟学历、不惟职称、不惟资历、不惟身份，不拘一格选人才。在选拔企业第二梯队接班人时，“椰树”更是遵循了内部优先的原则，他们认为，企业内部培养造就的人才，十分熟悉企业情况，且对企业有深厚感情，更能深刻理解和领会企业的核心价值观，由于长期受企业文化的熏陶，已经认同并成为企业文化的信徒，因此更会支持企业的改革与发展战略，并积极投身此中。
陈运飞同志，今年44岁，海南定安人，至今已有15年在“椰树”的工作经历。他从1989年加入“椰树”，任二分厂的主管会计，初来乍到，虽说只有大专文凭，但他却有着比别人强过百倍的学习热情，他在工作中从未间断自学，并很快取得了在职研究生学历；1990年1月，他被调任总厂生产计划科副科长；1991年3月，他通过竞聘当上了一分厂的厂长，成为了“椰树”位通过竞选上来的分厂厂长。陈运飞同志从这里开始崭露头角，一分厂给他提供了一个大施拳脚，展现才华的舞台，虽然那时的一分厂犹如一个病入膏肓的老人，典型的“没产品、没工干、没钱领”的老大难亏损单位。他走马上任后，件工作就是进行深入调查和了解，并果断采取以下措施扭转了被动局面：
1、严抓敢管刹住歪风邪气
陈运飞同志经过调查研究认识到：不大胆调整不称职的干部，讲人情、爱面子是无法改变一个落后企业局面的。于是，他从打破人浮于事的局面入手，不怕得罪人，大胆解聘三位不称职的副手，解聘了一些不称职的中层管理干部，组建起有干劲、熟市场的销售队伍。对于调皮捣蛋的职工，陈运飞同志采取“制度管人”的措施，明确宣布“不干活就不发工资”，安排专人登记考勤，采取计件工资，不养闲人。
2、开发新品出效益
陈运飞同志提出，一分厂要想生存下去，就必须“两手都要抓”，即一手抓椰子汁加工，一手抓新产品开发。首先，他采取“从别人的饭碗里抢饭吃”的跟进策略，于1997年开发出低价定位的“椰树果冻”，以低价优势打开市场，成功地获取海南80%以上的果冻市场占有率。其次，他抓住“国家大豆行动计划”的机遇，带领一分公司加入“国家大豆行动计划示范企业”行列，借助各大媒体大力宣传大豆营养价值高的机会，于1999年推出包装新颖和质量优良的“椰树豆奶”，不仅在海南市场站稳脚跟，而且逐步向市场扩张。再次，他抓住国家正式颁布酿造酱油新标准、某品牌酱油因含有超标致癌物质氯丙醇被媒体曝光、酱油市场重新洗牌的机遇，适时推出了“椰树精品白酱油”，硬是在海南市场从被省外某品牌几乎独占的市场中挖出30%的市场份额。
3、包装装潢敢创新
“椰树豆奶”研制成功后，采取何种包装成为陈运飞同志反复思考的问题。他想，豆奶是大众化产品，如果采用铁罐包装，成本太高；采用玻璃瓶装，销售半径和运输成本都会受影响；一般的塑料瓶因不耐高温、高压，难过关。经过反复试验、对比和大胆设想，后选择了符合食品、、无味的聚丙烯（塑料装）。材料选定后，陈运飞同志又创造性地设计出屋顶型包装，强调与同类产品的差异性，避免了市场上圆型、方型等缺乏新意的老套包装；同时，他还大胆沿用“椰树”主打产品的黑色基调，使外包装色彩高贵悦目。
4、细分市场占终端
陈运飞同志根据三个产品的消费对象不同采取了三种不同的营销策略：对“椰树果冻”，他走低价位入市、直销一步到位的策略。“椰树果冻”的推出，不要中间环节，不做媒体广告，直走终端，以低价位让利给零售商和消费者，明显区别于当时大多数高价位的果冻产品，在不到三个月的时间里就占领了海南市场。对“椰树豆奶”，他走总经销路线。因为当时的豆奶市场尚未启动，是一种新的消费概念，而一分公司当时不可能拿出大量的广告费进行炒作。为此，他设计了一种“梯形价格政策”，让各级经销商都有利可图，由此调动了他们的积极性。对“椰树酱油”，他采取针对性很强的家庭消费和餐饮业消费两类市场细分策略。在省内媒体上不断推出广告，大胆宣扬“椰树酱油，海南人民自己的酱油”，宣传“天然酿造，不是配制，不含氯丙醇致癌物质”，让消费者知道椰树集团也生产酱油了，而且是高品质的酱油，起到了广告轰动效应。针对餐饮业，又组织了一支十多人的直销队伍，上门服务，面对面、口对口地宣传品牌优势。
2001年10月，陈运飞同志升任集团副总经理，兼任绍兴公司总经理、一分公司和果酱公司董事长；2002年8月，陈运飞同志调任营销总公司董事长。他在考察市场后提出，销量增加和费用降低是实现企业效益大化的两个基本点，不论阻力多大，只要是对市场有好处的政策都要执行。他以温州为试点，大胆调查温州的经销模式，使温州地区成为2003年的销售“黑马”，当年春节就完成了上一年全年的销售任务，全年同比增长63%。同时，提出“让营销经理学会明明白白理财”，采取了“单箱标准预算”、“费用预警机制”等具体措施，较好地控制了2003年度的营销费用。
三、业绩斐然，经验丰富，可为企业挑大梁唱大戏
一切从事业出发，一切凭实绩说话，不惟个人缺点而否认其价值是“椰树”一贯坚持的基本原则。因此，该集团在选拔第二梯队接班人时，赛马不相马，干好干坏全看“成绩单”。经该集团稽查处审计确认，陈运飞同志在一分公司任职的11年间（1991—2002年）实现盈利1945万元；贷款648万元，已还贷（折旧）546万元，还贷率是84%。开发出来的三大产品取得了预期成效：“椰树果冻”开辟了
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